Chantiers · présentés sans nom
Ce qu’on a réglé, concrètement.
Quatre entreprises, quatre moteurs différents. À chaque fois, la question que le dirigeant se posait au départ, ce qu’on a fait ensemble, et ce qui tourne aujourd’hui sans moi.
01
Agence de performance digitale · une trentaine de personnes
“Est-on rentable sur nos projets, et comment suivre la marge ?”
Le point de départ
Il n’y avait même pas de tableur. Le suivi de la rentabilité, le staffing et la saisie des temps reposaient sur quelques personnes, et tout remontait au dirigeant.
Ce qu’on a fait
On a d’abord mis à plat les process, le suivi des temps, le staffing et le calcul de la marge. Le tout a vécu dans un tableur, le temps de le stabiliser, puis dans une application sur mesure. Au studio, que j’ai repris en direct, les process ont été remis à plat pour que chacun fasse le métier pour lequel il a été recruté.
Ce qui tourne aujourd’hui
Le dirigeant et les managers voient en direct le temps passé et la marge de chaque projet. Surtout, ils voient comment l’équipe est staffée sur plusieurs mois : ils savent s’ils peuvent prendre un nouveau client, et pour quelle date de livraison.
02
Conception-réalisation dans le bâtiment · une cinquantaine de personnes
“Pourquoi le dossier arrive-t-il aux travaux une semaine avant le démarrage ?”
Le point de départ
À chaque passage d’une phase à l’autre, le dossier était recopié dans une arborescence différente : jusqu’à six niveaux, des fichiers en plusieurs exemplaires. Le dossier arrivait aux travaux une semaine avant le démarrage, rarement complet, et c’est le dirigeant qui finissait par arbitrer.
Ce qu’on a fait
En ateliers avec les équipes de chaque phase, une arborescence d’affaire unique, ramenée de six à quatre niveaux. Les listes de passation existaient déjà à 80 % : le problème n’était pas de les concevoir, mais de les rendre obligatoires. Et un outil organise la mise à disposition des documents.
Ce qui tourne aujourd’hui
Chaque équipe sait ce qu’elle doit transmettre, à qui et quand. Les échanges partent d’une liste commune plutôt que de la mémoire de chacun, et une passation n’a plus besoin du dirigeant pour être arbitrée.
03
Génie climatique · une vingtaine de personnes
“Comment faire pour que chaque intervention se passe de la même façon, pour chaque client ?”
Le point de départ
L’entreprise changeait de taille en un an et l’administration ne suivait plus : chaque intervention se déroulait à sa façon, des factures tombaient en spam, d’autres ne partaient jamais, et personne ne lisait la marge par activité.
Ce qu’on a fait
Des règles d’intervention et de saisie écrites, un seul logiciel du terrain au bureau, des factures qui partent avant la fin du mois, des relances automatiques et un acompte avant tout achat.
Ce qui tourne aujourd’hui
Chaque client vit la même intervention, quel que soit le technicien. Les factures partent à temps et au bon endroit, et les délais de paiement ont reculé.
04
Structure de services d’un réseau national
“Comment faire aboutir les projets transverses qui n’avancent pas ?”
Le point de départ
Des projets transverses, stratégiques pour le dirigeant, n’arrivaient pas à avancer avec les équipes en place, et lui-même n’avait pas le temps de les porter.
Ce qu’on a fait
J’ai repris en main ces chantiers, fluidifié la communication entre les services internes, puis redessiné les process de delivery. Progressivement, j’ai été chargé d’intégrer l’IA dans ces process.
Ce qui tourne aujourd’hui
Les projets transverses avancent avec un pilote et un rythme, les services se parlent sur des process communs, et l’IA y fait gagner du temps là où il se mesure.
Et chez vous ?
(on regarde ensemble)
- Une demi-heure, offerte.
- On regarde si votre sujet est dans mon périmètre.
- Si je ne suis pas la bonne personne, je vous le dis, et je vous oriente si je peux.